Uno de los cambios más importantes a acometer especialmente en este período de crisis, es el de generar y desarrollar habilidades de trabajo en equipo.
Como ya he comentado en otros artículos, uno de los más importantes (probablemente el más importante), de los elementos diferenciadores de nuestro negocio y que pueden provocar la decisión de un cliente de entrar o no en nuestra farmacia es el personal y su actitud. La aptitud va a ser muy importante también, pero la actitud va a ser clave para todos los procesos de adquisición de habilidades necesarias para satisfacer clientes.
Delegar nos va a permitir vivir y mejorar más. Desarrollar las iniciativas y sobre todo provocar que haya iniciativas entre las personas que componen nuestra fuerza de ventas, va a ser clave de nuestro éxito empresarial.
Es necesario el feed-back continuo desde que surge la idea hasta su puesta en marcha. Asignar responsabilidades y seguir los resultados. Habrá que desarrollar un entorno propicio, y para ello, es importante hablar con los colaboradores y convencerles de que las iniciativas que tienen que tener son importantes para todos, ellos incluidos y su recompensa ha de estar explicitada, conocida y valorada. Valorar también lo que supone para la farmacia como satisfacción de los clientes, ahorros de costes, generación de nuevos productos o servicios, etc.
Obviamente hay que predicar con el ejemplo y presentar iniciativas, valorarlas, explicarlas. Y con las de los demás ser extremadamente escrupuloso en su comunicación a todos los miembros del equipo.
Delegar es una actitud que precisa de la transferencia de autoridad para que se puedan tomar iniciativas sin tu concurso y ello requiere de un entrenamiento por ambas partes. Tu has de aprender a que no eres imprescindible y a que sin ti también surgen buenas ideas y ellos han de perder el miedo a equivocarse y lo satisfactorio que resulta el ser creativo. Se puede empezar autorizando iniciativas que no supongan mucho riesgo y limitando por nivel de gasto o de inversión y poco a poco, llegar a delegar totalmente.
Hay que animar sobre todo en los momentos de los fracasos que se producirán. Las iniciativas que fracasan son una fuente de aprendizaje y lo que si que hay que cuidar es que el nivel de fracaso no comprometa el futuro de la farmacia. Es importante que se siga intentando, que se siga aportando cerebro a la tarea compartida de sacar el negocio adelante.
El éxito, por el contrario, ha de reconocerse públicamente y premiarse. Hay motivadores que no precisan de dinero, es decir, el propio reconocimiento del logro, el otorgar poder para seguir haciendo o incluso el instaurar un sistema de galones de modo que se obtenga poder por el éxito puede ser muy motivante para según qué personalidades.
Si conseguimos generar un entorno que estimule la toma de iniciativas generaremos un sentimiento de satisfacción y de pertenencia a un grupo que será motivador intrínseco y muy por encima del dinero. Esto no significa que el dinero no sea importante. Medir el éxito y recompensarlo es la manera de avanzar en la creación de este entorno motivante y creativo.
Como complemento a este artículo, quisiera citar a Gary Hamel, quien recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella.
El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo:
- Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados.
- Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos.
- Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto.
- Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas.
- Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar el mundo para mejor. Lo dan todo por su trabajo y están comprometidos con él.
Generar apasionados de su trabajo y de su empresa es nuestra labor primordial.
Para terminar, hay un libro que ya tiene años, que fue el que catapultó a la fama a Hamel, que fue escrito junto con otro “Gurú” del management, Prahalad, que es un clásico ya de la dirección de empresas y que en España lo publicó la editorial Ariel a mediados de la década de los 90 y que se tituló “Compitiendo por el futuro” y que toda persona que dirija una empresa debería haber leído.