El organigrama junto con los estados financieros son dos de las informaciones públicas de las empresas que menos se suelen ajustar a la realidad. Y esto es así porque es muy difícil describir lo que hacen las personas que componen la empresa y porque las cifras agregadas apenas nos iluminan sobre lo que ha pasado en un año en las cuentas de la sociedad.
La descripción de los puestos de trabajo y de las tareas que estos precisan es una labor que precisa de mucha psicología ya que hay personas que se motivan por la mera etiqueta de su puesto y muchas más que les sucede al revés, es decir, que se desincentivan por una mala elección de la descripción de su puesto y correspondiente responsabilidad asociada.
Con las cuentas no me voy a extender porque no es este el artículo para ello, pero lo que quiero explicar es que una foto de fin de año, aunque sea fidedigna, no representa todo lo que ha podido pasar ni retrata el esfuerzo que se viene realizando y el que será necesario hacer el año presente y los siguientes.
A menudo y volviendo al organigrama, y para hacer frente a determinados cambios o problemas que se han producido o se prevé que vayan a suceder en el entorno más inmediato, hay muchos directivos que piensan que la solución es o pasa por cambiar en todo o en parte el organigrama.
Estos cambios tienen consecuencias porque afectan al poder dentro de la organización y lo que hacen es ponerlos de manifiesto por escrito. Además suelen ser cambios que conllevan nuevas asignaciones de tareas y personas (en una farmacia más lo primero porque suelen contar con personal muy escaso).
Toda acción tiene su reacción y todo cambio que afecta a personas puede ser positivo pero también negativo, (más frecuente), ya que los cambios no suelen gustar a las personas en general a unos, los más, porque afecta al confort que supone la rutina y a otros porque les va a generar grandes expectativas que conllevan grandes probabilidades de acabar mal.
A pesar de todo lo anteriormente expuesto los cambios son necesarios cuando el entorno cambia para poder adaptarse de una manera más eficaz y no hay mayor cambio que el cambio de personas. En una farmacia esto ha de hacerse con mayor cuidado si cabe que en una organización más grande. En una farmacia con dos o tres personas trabajando a las órdenes de un titular los recelos entre compañeros son una fuente de conflictos.
Distinguir entre poder y autoridad es algo que deberemos tener en cuenta y meditar. Y debe servirnos de guía antes de provocar cambios.
El poder se puede otorgar y de hecho es lo que refleja el organigrama. Es formal.
La autoridad, como el respeto se gana con nuestra actuación diaria y también se pierde.
Dar poder quitando autoridad acaba en conflicto mientras que dar poder reconociendo autoridad suele ser bien aceptado.
Los problemas que van surgiendo como los relativos a nuevas tecnologías o regulaciones en el quehacer diario de la farmacia pondrán en cuestión las capacidades y valores de todos los que conviven en la misma e incluso pueden cambiar el modelo de negocio y hacer surgir oportunidades a veces insospechadas.
Dibujar líneas y cuadros sirve de bien poco si no se ha pensado antes sobre lo que hacemos y lo que deberemos hacer en una nueva realidad. Redibujar las nuevas tareas y las cargas de trabajo junto con competencias y capacidades de quienes deber resolverlas es crítico y responsabilidad directa del titular farmacéutico.
Repensar antes de redibujar los nuevos flujos de trabajo y de información necesaria para que estos se realicen según las nuevas expectativas de los clientes deben ser la base de la reasignación de las responsabilidades y consecuentemente de las recompensas que requieren las personas para estar motivadas y ojo, su posición en esas líneas y cuadros es importante para algunos, a veces más de lo que uno se imagina.